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四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平
日期:2021-11-06 瀏覽



1980年開始,羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上,開始向全球推廣平衡計分卡(The Balanced Score Card,簡稱BSC)的方法。平衡計分卡把企業戰略放在公司管理過程的核心地位,以一種簡單、一致的方法,以財務、顧客、內部運營及學習與發展四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。
平衡計分卡是一種戰略管理系統,也是一種績效管理的理論框架,它描述了公司整體遠景、戰略和目標,并將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值,從而使各個層次對遠景和戰略達成共識,它通過分解公司整體目標,建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。
平衡計分卡的優點在于克服了傳統績效評價體系的片面性、滯后性,強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理,使得組織績效目標在制度上得到保證;并且強調循環往復和持續改進,有利于企業管理的持續提升;與此同時,平衡計分卡強調“平衡”的重要性,如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡,外部群體與內部群體的平衡,客觀指標與主觀指標的平衡,前置指標與滯后指標的平衡。其不足在于對企業管理基礎以及戰略規范性有較高要求,所以在使用平衡計分卡這一工具時,要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。





關鍵績效指標(KPI)


關鍵績效指標(Key Performance Indicator,簡稱KPI)的理論基礎是二八原理,是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理,即一個企業在價值創造過程中,每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成,抓住20%的關鍵,就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素,采取一系列分解方法,把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,把個人目標、部門目標與公司整體目標聯系起來,同時起到內外部價值牽引和導向的作用。
KPI的優點在于目標明確集中,有利于實現考核目標;倡導員工工作價值目的在于為企業內外部客戶創造價值;策略性的目標分解,有利于組織利益與個人利益達成一致。其不足在于KPI更多是傾向于定量化的指標,這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響,如果沒有運用專業化的工具,界定起來比較困難;同時過分地依賴考核指標,而很少顧及人為因素和彈性因素,在考核時容易引起爭端和異議,還可能由于過分地關注KPI而帶來其他管理風險。
BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具,除了這兩個工具之外,還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。





杜邦分析法(ROI)


20世紀初期,杜邦公司開發使用了投資報酬率(Return On Investment,簡稱ROI)對公司進行考核,并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來,形成一個完整的指標體系,并最終通過權益收益率來綜合反映。
杜邦分析法的優點在于,有助于使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素,以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯關系,給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在于,只包括財務方面的信息,不能全面反映企業實力,且對短期財務結果過分重視,有可能忽略企業長期的價值創造。




作業成本分析法(ABC)


20世紀50年代,埃里克·科勒教授首次提出了作業、作業賬戶、作業會計等概念。20世紀70年代,喬治·斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統的討論,作業成本分析法(Activity-Based Costing,簡稱ABC)從此開始在理論界受到關注,20世紀80年代后期,青年學者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業為基礎的成本計算,這標志著作業成本分析法開始在實業界受到關注。
作業成本分析法主要關注生產運作過程,它將生產運作過程中的資源按資源動因分配到作業或作業中心,再把作業成本按作業動因分配到產品。其優點在于一方面加強了運作管理,使員工關注具體活動及相應的成本;另一方面強化了基于活動的成本管理,使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系。但不足之處在于,成本動因和企業的業務是變化的,只有通過定期修訂各項數據,才能確保作業成本分析法數據和分析結果有效。

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