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我過去的工作有很大一部分,是為企業培養人員
日期:2021-11-09 瀏覽
我總覺得自己是個沒有什么創意的人,自己生來就不具備有創意特質的腦。
有時我也很想嘗試一些創新的事,但我很怕做錯事,把一切弄得更糟。
就算我有創新的想法也沒用,因為身邊的人或是資源沒有辦法讓它們實現。
我做了很多創新方面的投資,但是它們往往無法為我帶來立即的回報。
我跟大伙兒進行腦力激蕩的會議時,常常太多的創新,反而使大家離題了。
我曾經到一家高科技企業分享創意與創新的議題,這家企業有一位非常有創新頭腦的CEO,時常提出一些很具顛覆性的idea,領導作風也很開放。
當時臺下的聽眾大概有二十幾位主管,他們提出很多問題,被提出的問題最多的是:有創意固然很好,但是要怎么樣才能讓創意更具周延性?以及如何才能有效地落實創意為創新思維?
原來,這家公司雖然鼓勵創新,但很多時候,許多高階主管認為,大家的點子都不被CEO認可,在實際面臨的挑戰上,事實也證明確實是CEO想得比較周密,比較可以實現。于是這里就產生一個沖突點,對主管們來說,他們容易因為意見不被采納而心生沮喪,但同時卻又不得不承認,跟CEO相比,他們往往沒有辦法想到很好的創新點子。

驅策創新思維的三股力量


看來要打造一個有創新思維的腦袋,或許真的是需要一些條件。驅策創新思維的三股力量:
保有好奇心
我過去的工作有很大一部分,是為企業培養人員,使他們變得更具創造力。撇開琳瑯滿目的技巧性課程,通常我們在一開始最常運用的方式,就是會灌注一個概念:鼓勵伙伴們“跳脫框架思考”(think outside the box)。
至于如何跳脫框架思考,我非常鼓勵同仁重拾年輕時期的“好奇心”。好奇心絕對是驅策創新思維的第一股關鍵力量,因為它可以使我們保持對環境周遭的敏感度,永遠處在一個學習的心態。
我想許多主管都有同樣的經驗,會在求學與職涯的發展歷程中,取得各式各樣的文憑與專業證照。但是當位置逐漸往上攀爬時,我們的好奇心卻直線下降。也許因為愈來愈忙碌,或是已經累積相當成熟的經驗,在“現在”的位置上,我們的確很難再保有像年輕實習生一般的好奇心。
重拾年輕時的好奇心說穿了終歸一句:就是永遠愿意學習。想要成為一位領導人才,最重要的就是要非??释非笮轮?,并且多加善用傾聽與觀察的技巧,培養好奇的習慣。
不安于現狀
好奇心的習慣并不會平白建立,許多成功者的例子告訴我們,通常那些具有好奇心的領袖,大多非常不滿足于現狀,這也是驅策創新思維的第二股關鍵力量。
最有名的故事,就是蘋果計算機創辦人賈伯斯(Steve Jobs)。1984年,賈伯斯在第一次公布麥金塔計算機的發表會上,使用了一個許多人至今仍然記得的字眼:“棒到極致”(insanely great)。
這幾個字其實蘊含了許多蘋果計算機的文化底蘊,它們包含:
?夠好了就是還不夠好(good enough is not enough);
?另類思維(think differently);
?簡單到不可思議(amazingly simple)。
也就是這樣的精神,讓他們不甘于現狀,不滿足于IBM、HP、微軟、Nokia、Sony的固有模式,而發展出許許多多在二十年前看起來是天馬行空的創意。
擴散式思考
但空有好奇心與不滿于現狀的思維,還不能夠使蘋果計算機能夠將創意轉換成具有價值的行動。他們最重要的,也是大部分高科技公司最擅長的,就是能夠想辦法將創意快速實踐為具體的流程與解決方案。
不過稍等一下!
很多人對此有所誤解,實踐并不是說一有想法就立即去做,這里著重的是,多樣化的體驗能夠讓你進行“擴散式思考”(divergent thinking)。這種“擴散式思考”,才是驅策創新思維的第三股關鍵力量!
許多執行力很強的主管喜歡聚焦于有效解決手邊問題,如果思考的結果跟期望獲得沒有關聯,他們就會覺得浪費時間。但是我們不可能預知未來需要哪些創意,很多創新,是把點點滴滴的創意串聯起來,才開花結果。
所以創新必須某種程度的不設限。例如愛因斯坦(Albert Einstein)就是把牛頓(Isaac Newton)的時間與空間理論拆解開來,提出了創新的相對論。他的大腦著重于思考“怎么樣才能運作得更好”而不限于單一領域。在培養創新思維的過程,我們應該建立一套快速擴散型思考的習慣,很快地透過聯想與聯結,去思考新的解決方案。
要有創新的腦袋,一定要無時無刻培養“好奇心”、“挑戰現狀”、“快速擴散思考”這三個方面。
有了這三大方面的思維,就會產生一股創新思考的“節奏感”:思維必須與眾不同,那還不夠,還需要有改變現狀的勇氣,然后最重要的是用很快的速度進行擴散思考,以便把創新的點子落實。


創新思考時常掉入的陷阱


我們在培養員工進行創新思維訓練的時候,最怕大家“為了創新而創新”。這是什么意思呢?
許多人經常遭遇到的經驗是,想了半天,愈想愈遠偏離主題,根本看不到這樣一個創新思維、愿景所帶來的價值是什么。
所以我們在工作中碰到問題的時候,一定要聚焦與厘清,如果要進行這樣一個創新的話,那么對于我自己、我的工作、我的組織,乃至于整個流程面,會帶來哪些障礙與風險?我們必須做出多大的改變,才能完成這項創新,它值得嗎?
第二個很重要的問題是,我們要如何適應這個改變?要多久才能適應?過渡時期產生的障礙風險該怎么把它處理掉?
創新一定是好的嗎?不一定!
我們在進行創意、創新與愿景的想法時,還是要思考這些對企業、組織與個人的價值是什么?對周邊的環境、社會的影響又是什么?如果都是正面的答案,這樣的創新才是具備價值的。
而在創意與創新的道路上,有些雜亂的思緒也必須在自己的大腦中進行厘清。到底我們是把創新視為一個問題的解決方案呢?還是它只是一項工作?或者是一項真正有價值的改變?
讓創新成為改變的共振過程!
我認為創新就是一種“改變的共振過程”。我們把問題轉變為價值,然后將所面臨的許許多多的障礙,轉變成是學習的部分。創新當然是一場冒險,但這個冒險卻可能帶出對未來有價值的機會!
改變不容易,尤其對組織里的部門來說,它含有一定的風險。
我曾經看過一家全球化的企業,進行組織扁平化的結構創新。當時他們把工廠從美國搬到亞洲,有很多美國的高級工程師,必須面臨失去工作的風險,他們該如何視此為一個機會呢?
這時就仰賴組織方面在移轉工作與技術上的流程設計,要讓這些工程師非常樂意分享知識,也建立管道,讓他們到亞洲來工作,當然待遇和環境都會跟在美國不一樣??墒侨绻@些資深工程師沒有把它視為機會的話,就會按照負面的方式走下去。
所以在轉變的過程當中,心態是很重要的。大家看到的是一個機會,例如到亞洲這個新世界去嘗試挑戰,而不是看到即將失去一個工作。
所以我們在看待創新與改變的時候,不要只是看到負面的層面。必須先轉換心情,就可以較容易讓這些創新的解決方案、新產品、新思維,較容易實現。
在我們不斷透過工作歷練創新的過程當中,其實也是學習如何將它的能量,從淺到深、由小到大進行發展。如果是在一個組織里,創新的價值也不該僅僅是幫助自己,還應該對部門、客戶、組織社群都有價值。當我們看見這些價值的時候,雖然障礙與問題還是存在,但是會變得比較容易克服。
閱讀本章后,請試著做做看下面的練習:
每天規劃一段時間,廣泛地吸收信息,不只吸收自己需要的信息,也吸收一些看似與自己無關的信息,建立廣泛的興趣。
對一些每天重復的事項,練習用不同的方式達成。例如試著走不同的路線回家,或是換個地方喝咖啡。
給自己一個失敗的空間,不要什么事都害怕失敗,但是要記錄失敗的原因還有過程,并練習在下一次用不同的方法改進。
練習在工作之中建立一個更高的標準,甚至是不可能完成的任務,嘗試挑戰自我的極限。
練習跨界思考,把不同知識領域、產業、環境的東西串聯起來,看看彼此有哪些聯結點,或是可以移植的地方。

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