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聯想的近義詞-聯想的螺旋型企業文化
日期:2021-12-26 瀏覽

  在哈佛大學商學院的案例庫里,只有兩篇案例寫中國企業,其中一篇是《中國科技的奇跡——聯想在中國》。在這個案例中,哈佛經濟學家認為,在全球所有的發展中國家里,還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業,除了中國,除了聯想。

  聯想確實是中國人的驕傲,他在高科技術領域創造了一個世界性的品牌。在國外,他擁有20多家分公司,每年出口創匯就超過5000萬美元。在國內,他是第一品牌,市場占有率一直保持第一。

  他是個年輕而又年長的企業,年輕是因為他只有十多年的歷史,年長則是因為他是我國最早的IT企業。這個又有資歷又有活力的企業,究竟是如何走過核心競爭力成長的傲人歷程,值得后人去追尋他的腳步。

  
一、中國電子業的巨龍

  1984年,在中科院計算機所所長的支持下,柳傳志領頭創辦公司。創業之初,企業只有11名員工和20平米的房子,以及20萬元的貸款。聯想是中國最早的一批計算機組裝企業,主要是向北京各大科研機構提供上門服務,由于缺乏資金,企業還以維修機器、講課、幫人家攻克技術難題、做銷售維修代理等多種方式積累資金。1985年,聯想為中科院裝配并維修了500臺電腦,掙到創業來最大的一筆七十萬元的資金。創業初期是艱苦的,柳傳志把這一過程戲稱為 “提籃小賣”。

  我國雖然進口了幾十萬臺PC微型機,但是由于語言障礙,大多數微機都沒有發揮作用。計算機“漢化”是國際關注的難題,聯想找到了市場的突破口,技術人員廢寢忘食地開始研究。終于在1986年推出了“聯想式漢卡”,受到中外專家的高度評價,國外的學者還認為“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”,聯想從此站穩了腳跟。

  1988年,中科院計算所新技術公司、香港導遠公司和中國技術轉讓公司三家合資在香港成立了聯想電腦有限公司(LEGEND),新公司在成立四個月后購入香港Quantum公司準備生產電腦主機板。1990年,聯想電腦投入市場

  。1991年,聯想推出中國的第一臺486電腦,比歐美的486晚半年推出。1992年,聯想集團的深圳出口基地和上海生產基地開工投產,聯想電腦開始向華中、華南地區大規模滲透。1993年,聯想又推出中國的第一臺 586電腦,比跨國公司只晚了三個月,從此以后,聯想就一直是國內IT業的領先者,他的PC、QDI主板、打印機等在國內占有相當穩固的市場份額。 1995年11月2日,聯想推出中國的第一臺PentiumPro微機,也是世界上第一批PentiumPro微機,與INTEL公司的 PentiumPro微處理器在美國面市僅僅相差一天。1992年,聯想的“1+1”家用電腦上市,他提出的“家用電腦”概念被全球接受。1996年,聯想的臺式機市場占有率居中國市場第一,并且推出了“昭陽”筆記本電腦,第二年的市場占有率也躍居為全國第一。1997年,聯想電腦的銷售量成為亞太第八強。1998年,聯想躋身亞太三強,家用電腦成為亞太第一。1999年,聯想以27.3%的亞洲市場份額超過IBM與康柏,再次保持亞洲市場第一,全球第十三的佳績。

  1995年,聯想數字產品在國際上多次中標,聯想開始從以微機為主向系統集發展。1996年,與摩托羅拉等公司合作,開始開發國內互聯網設備市場,并代理國際產品。1997年,與D-LINK、CISCO等國際互聯網設備商合作開拓國內互聯網設備市場。1998年,聯想發布第一個產品化軟件,即聯想金融平臺ACE,并啟動集團ERP工程,全面發展集成市場。同年,聯想集成系統有限公司發布了第一個產品化軟件——聯想金融平臺ACE,并啟動集團 ERP工程,全面發展集成市場。1999年,舉行“聯想集團全面進軍網絡領域”的發布會,正式推出聯想品牌的全線網絡產品,聯想從代理國外產品成功地走上自創品牌的道路。同年推出“天禧”因特網電腦,聯想變互聯網產品從被動到主動。2000年,從資本市場融資到20多億資金

  ,推動企業的轉型, Internet生產與服務兩大部門成為神州數碼與聯想電腦兩大集團。聯想并在2000年積極地實施了戰略轉型,與思佳形成戰略聯盟共同開發中國的ERP 市場,與電訊盈科有限公司合作為中國內地有線電視經營商提供網絡管理服務及軟件和推進HSP與ASP市場,與北大附中合作成立北大附中遠程教育網,協同全國300所重點中學組建了校際聯盟。聯想的戰略轉變,由原來的硬件生產商轉型為立足于國內、面向國際的互聯網服務供應商。

  從一間傳達室到現代化的辦公大廈,從11名技術人員到上萬名員工,從貸款20萬元到年營業額超過280億元,從名不見經傳到中國電腦業的龍頭、亞太第一,只用了十多年的時間,這個驚人的巨變來自于聯想的核心競爭力,就是聯想豐富、完整、系統、科學的企業文化。

  
二、聯想文化的內容

  2000年11月,聯想成立了CCSE(聯想文化整理工程)小組,并借助國務院發展研究中心、浙江大學等外腦的力量,對聯想文化做了一次全面的整合、提升,歷時一年。深入地分析了聯想企業文化的發展模式,并推出了以創業為核心背景的企業文化。

  螺旋發展模型

  聯想人認為企業管理的本質就是協調各種矛盾,管理的過程就是將企業的惡性問題變為良性問題,將主要矛盾變為次要矛盾。這首先是承認矛盾的存在,看清問題的兩面性;然后想辦法解決和改善。企業文化實質上是一套解決企業問題的原則,所以更需要分析企業的矛盾所在?!翱刂啤迸c“自主”,“外在”與“內在”是對立統一、相輔相成的兩對矛盾,只要加以不同的利用,可以成為促進核心競爭力增強的企業文化。

  美國學者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型,把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度,將組織文化分為目標、規則、支持、創新4種導向,用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業生命周期理論,認為企業在不同

  的發展階段要選擇恰當的管理風格,進一步發展了競爭性文化價值模型。

  聯想以競爭性文化價值模型為基礎,設計了自己的螺旋發展模型。以“對內—對外”和“控制—自主”為兩個維度,這兩個維度劃分出四個象限,每一個象限代表一種文化導向,因而有了目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向,每種文化導向對應該時期為主的競爭力。導向雖然不同,但目的都是為了形成具有競爭力的企業文化。每個象限都對應著所倡導的文化,在企業發展的不同階段和不同的歷史條件下,這四種文化導向的強弱有所不同,因而表現為各時期企業競爭力的發展有主次之分。

  企業文化的發展一般都有螺旋式上升的發展趨勢:創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次創新導向,這是個看似回復實則上升的過程,可以實現企業文化的不斷發展。創新導向、目標導向都偏重向外部發展,規則導向和支持導向偏向內部運營。向外部的文化導向直接體現出企業的競爭力,而內部的文化導向是間接地反映企業的競爭力,無論是外部還內部的文化導向,判斷是否有效的根本標準是:能否促進企業的核心競爭力。

  聯想的企業文化有歷史發展性,它的形成過程是符合企業文化螺旋發展模式的,即在每個發展階段形成某種導向文化,該文化又引導企業發展競爭力。而這些導向文化有自己的發展模式,與企業的發展實情緊密相扣,有著明顯的四種導向軌跡的螺旋上升趨勢。聯想今天的核心價值觀是“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”,分別與目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向相對應,是在聯想的不同發展期中積累形成的。

  目標導向——服務文化

  創業早期,企業還處在求生存的階段,但是聯想就已經以服務客戶為目標導向。把客戶放在至上的位置,圍繞為客戶提供更高的價值經營,獲得了很大的成功,企業的服務文化也得到了發展。

  聯想提出“客戶就是皇后”的理念,把服務客戶放到了企業經營的重

  要位置??蛻舻睦媸侵辽系?,一般稱“顧客就是上帝”,而聯想別出心裁地稱客戶為皇后,一是因為皇帝太威嚴,有距離感;二是皇帝也要聽皇后的,皇后的位置更不可忽視。

  早期的聯想還提出了“求實進取”,這是最早進入聯想文化的理念,在當時少有企業文化提法的情況下,這是不同尋常的事。同時,聯想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現實”等積極的觀念,為促進企業的發展起到了很大的作用。

  規則導向——嚴格文化

  1996年到1998年,聯想的目標轉移為“求發展、求規模、求效益”,要加強打造核心競爭力的力度,因而急需要對內部進行規范化管理。

  適應發展的需要,楊元慶在1997年提出了“認真、嚴格、主動、高效”的嚴格文化,是對管理地進一步規范。在管理會議上宣布后,研究聯想的現況,發現聯想存在八大問題:員工素質有待提高、沒有明確工作目標、用人沒規劃、對待批評與投訴態度不對、責任心不強、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病,企業才可能集中能力打造核心能力,所以嚴格管理是勢在必行。

  通過向嚴格精準的管理風格轉變,聯想的管理水平提升了,保證了聯想繼續高速發展。

  支持導向——親情文化

  1999年到2000年,企業的規模又擴大了,需要引入與時代同步的新人,新人自然會需要具時代氣息的企業文化。聯想高級副總裁王曉巖在推進 ERP建設的過程中,發現人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙,缺乏理解和信任導致工作配合困難,楊元慶也看到了問題的嚴重性。

  在2000年5月,聯想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業之中營造親情的氛圍,從意識上倡導,從實際中改變。細節往往能體現一個企業的態度和風格,聯想實行了“無‘總’稱謂”。從楊元慶算起,電腦公司有200多位“總”,級別也有三、四層之分。要拉近與員工的距離,就從取消稱呼“總”開始

  。楊元慶首先帶頭,對員工說:“請叫我元慶?!?/p>

  規范的管理通過親情文化協調,增加了企業的向心力、凝聚力,人心齊了,企業能力也就上去了。自倡導親情文化起,聯想進入了支持文化,即誠信共享階段。

  創新導向——創新文化

  服務文化、嚴格文化、親情文化代表了聯想過去和現在的文化主流,而創新文化是面向未來。

  推出創新文化有三個理由:一是老業務的危機,過去是靠創新獲得了競爭優勢,今天更需要創新來保住領先的位置;二是新業務的危機,聯想戰略轉變,在過去產品業務的基礎上又發展服務業務,沒有做過的業務自然需要創新;三是人的需要,不斷進入的新人在思想上有所不同,企業文化要成為他們的共識需要創新。

  聯想一直在不斷地創新,如今將其上升到一個新的高度,是為了適應新時期、新格局的需要。

  新文化的核心

  通過對企業文化發展模式的分析,聯想重新整合了企業文化,在已有文化的基礎上,推出了符合時代發展的新文化,這次新文化是聯想企業文化的一次提升。

  企業文化是企業為達到經營目的而產生,并在企業的經營過程中共同遵循、反映企業意志的價值理念。這些價值理念是長期經營過程中,由眾多的理念共同構建而成,通過各種方式顯現出來。聯想文化是聯想經營管理深層次的反映,通過積累總結而成,是聯想在各個階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓,也提出了符合企業發展需要的新理念,共同構建了新的企業文化。新文化主要有以下的核心理念:

  核心價值觀——服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新

  企業精神——求實、進取、創新

  企業道德——誠信為本

  做事風格——認真、嚴格、主動、高效

  做人風格——平等、信任、欣賞、親情

  企業使命——為客戶,提供信息技術工具和服務,使人們的生活工作更加簡便高效更加豐富多彩;為社會,服務社會文明進步;為股東,回報股東長遠利益;為員工,創造發展

  空間,提升員工價值,提高工作生活質量。

  核心目標——高科技的聯想,服務的聯想,國際化的聯想

  新文化的核心理念一部分是從企業的發展過程中總結而來,一部分是從企業發展需要出發而來??偨Y而來的部分是企業發展歷程中的理念閃光點,它的形成過程也正是聯想核心競爭力成長的過程,是核心競爭力的構建。發展需要產生的部分是審時度勢而提出的,是核心競爭力進一步發展的需要,是核心競爭力的提升。

  從理論上看,健康的企業文化框架應該是菱形,聯想的企業文化框架也正是一個菱形,說明聯想的企業文化發展模式是合理的。企業文化螺旋發展模型是聯想文化發展的基本框架,為聯想的企業文化總結了歷史經驗、指明了發展方向。

  
三、核心競爭力的成長

  企業在處理外部環境適應和內部資源整合過程中的各種問題時,一些方法由于卓有成效而受到反復強化和使用,逐漸被大部分成員共享而變成了企業的文化。聯想成功的方法受到強化和使用后,逐步形成具有該時期特色的文化,而這種文化在某方面有明顯的導向作用,指導企業向該方向發展競爭力。

  企業核心競爭力的形成是一個復雜的過程,是在企業各時期發展的競爭力基礎上形成的。聯想以競爭性文化價值模型為基礎,通過“服務文化——嚴格文化——親情文化——創新文化”的發展歷程,形成今天的聯想新文化,而這正是引導聯想發展核心競爭力的主線,因而聯想企業文化的發展過程也是聯想核心能力的發展過程。在聯想的發展過程中,不斷地形成了新的理念,同時在新的理念下獲得了新的發展。

  1、管理

  聯想在管理方面有很多新理念和成功經驗,特別是聯想最早的服務文化就產生于管理之中,并且又通過管理,在今天提升為企業的主要文化之一。

  管理就是決策,是將企業各種資源進行組合達到企業目的的過程。管理模式是企業的管理框架,為管理理順通路。企業管理是企業的主要行為,是為實現企業目的而服務的。市場是企業生存和發展

  的環境,要實現企業的目的,增強核心競爭力是唯一的途徑。所以,管理的直接目標是增強企業的綜合競爭力,為實現企業核心競爭力的成長而服務。

  聯想在發展中總結出了自己的管理理念,把管理看成三個重要的因素組成,又把管理分為三個層面。在管理理念的基礎上,結合發展的需要,經歷了三種管理模式。

  管理三要素

  管理涉及到很多內容,聯想將其中的三個重要因子作為管理的三要素,即建班子、定戰略、帶隊伍,以此作為管理的重點。

  建班子——領導班子是企業的大腦,涉及到企業生死存亡的重大決策全由此產生,與企業朝夕相關的事務也由它總管理,所以在企業中具有舉足輕重的作用。它有如核心競爭力的內核,起著聚集力量的作用。有威信、有激情的領導班子,可以一層層地激勵員工,使核心競爭力不斷地擴大。

  定戰略——戰略是企業前行的路徑,不同時期、不同內容的戰略有如一股股地細線,相互擰在一起,就是核心競爭力發展的主線。核心競爭力影響著戰略思想,又沿著一個個戰略前行,所以戰略的發展過程也是核心競爭力的發展過程。企業的發展目標、方向和政策等重大問題都要形成戰略,由班子制定,由全企業共同努力實現,共同促進企業發展。

  帶隊伍——全企業的員工圍繞著企業的核心層,在領導班子的帶領下,沿著指明的路線奮斗。全員共同努力增強企業的綜合競爭力,全員又沿著既定的方向推動核心競爭力的發展,是實現企業競爭力的具體力量。帶隊伍,就是不斷地培養適合企業發展的人才,共同把企業做強做大。

  什么組織結構能促進工作效率提高,什么企業文化能起到增強競爭力的作用,什么激勵機制能提高員工積極性等一系列問題都是圍繞著管理的三個要素思考和運作的。班子牢了才能領導企業,戰略有了才能發展企業,隊伍強了才能壯大企業。

  屋頂圖

  聯想文化中有一個關于管理理念的重要比喻,就是聯想的“屋頂圖”,把管理看作一間房子,房子由屋頂、圍墻和地基

  三個部分組成。

  屋頂——運作層面的管理,指的是研發、生產、采購、銷售、服務等。不同的企業各有千秋、千差萬別,企業間的競爭集中在這體現,是企業競爭的前端。

  圍墻——流程層面的管理,如物流、資金流、信息流等。企業在這個層面的管理,就會有許多相同之處。特別是優秀的企業,他們之間更有許多相同的優勢。目前,聯想在這方面的建設強于國內同行,因此在流程方面顯示出了競爭優勢。

  地基——基礎層面的管理,就是企業的機制和理念。這是聯想的核心競爭力所在層,聯想正在挖掘這方面的潛力。特別是企業的理念,有很大的發展空間,可以提供核心競爭力發展的基點。并且一旦形成,就是企業的指導力量。

  管理模式

  在不同的發展階段,聯想根據具體的外部環境的內部情況采用最適合企業核心競爭力增長的管理模式。在發展過程中,聯想曾經歷過三種模式。

  第一種模式——“平底快船”

  企業剛成立,11人擠在20平米的傳達室工作,資金嚴重缺乏。為了積累資金,聯想人開展各種業務,用知識換取財富。幾個月后,他們靠裝配和維修電腦賺到了70萬元人民幣和6萬美元,為他們開發產品提供了必要的資金。這個階段,聯想人稱之為“提籃小賣”。

  聯想開發漢卡,在技術上獲得了成功,也填補了國內一個重要的空白,為聯想的發展打下了基礎。在以后的幾年中,聯想又開發出156項計算技術實用產品,企業自制和二次開發的產品收入占到總營業額80%以上。這只是一個開始,柳傳志認為聯想還只是“一葉小舟”,經不起市場的大風大浪。

  1987年以前,聯想為“小舟”設計了“平底快船”的模式。因企業規模太小,人員少,每個人一專多能,只要是企業需要,什么事都在干。資金分多批投放且快速回籠,權力也高度集中,這種模式對創業初期的小企業是十分有效的,發揮平底船的優勢快速前行。

  第二種模式——“大船結構”

  聯想從1988年到1993年間

  采用。企業的規模有所擴大,基本上是一個中型企業,在集中指揮的基礎上,還需要分工合作。重新組建了以創辦和管理分公司為主要任務的業務部,又以產品劃分成小的專業部,研究開發中心按項目課題劃分成多個研究室。企業成為一艘大船,由多個船艙組成,每個船艙可以專一的從事一項工作,大船可以靈活地管理船艙,使整體合力增強。

  “大船結構”管理模式對形成一支組織嚴密、競爭力強的隊伍起到重要的作用,這種模式的主要特點是“集中指揮,分工協作”,使整體競爭力大于單體的簡單加合,具體包括四層含義:一是集中指揮,統一協調。企業以開發、生產、經營三大系統為主體,設置了一個決策系統、一個供貨渠道、一個財務部門,統一調用企業資源,統一形成競爭力,便于從大局上管理。內部還實行目標管理和指令式工作方式,近似于半軍事化的管理,維護管理的嚴格性。二是按工作性質劃分專業部,比如業務部下有微機、網絡、軟件等專業部,專業部實行“船艙式”管理,采用經濟承包合同制,職責明確,按勞分配,流水作業,加快了工作的效率,也提高了具體負責人員的積極性。三是制度化管理。逐步完善財務制度、激勵制度、培訓制度等企業的各項管理制度,規范化管理,加強對“船艙”的整體管理,形成兼顧效率的企業約束機制。四是集體領導。董事會下設總經理室,有四名成員,兩個在香港、兩個內地,統一指揮海內外,增強企業的合力作用。

  第三種模式——“艦隊模式”

  聯想從1993年起,開始采用??鐕具M入中國市場后,加劇了國內市場的競爭,產品技術水平變高、更新速度變快,市場策略層出不窮,國際電腦元件市場價格波動等等新問題出現,使聯想必須快速跟進形勢需要。過去完全集權的管理模式和組織結構,業務部雖然對市場的反應快,但是只負責銷售,而研發、生產等權力由集團控制,對市場的變化不能做出應變措施,顯出了管理模式的不足。市場一變,企業要過一段時間才能做出反應,這顯然不適合市場

  競爭加快的需要。聯想分析現實情況,向集權分權相結合的艦隊結構管理體制過渡,過去的業務部門按產品劃分成事業部,開發、生產、銷售的權力全部下放給事業部,使事業部可以在市場中靈活運作??偛恐粡拇缶稚虾暧^管理,把握大方向。這種模式使企業更為靈活,適應競爭形勢發展的需要。

  基于管理形成的服務文化

  與“大船結構”管理模式相應的有“大船文化”,是各個“船艙”增強個體競爭力、“大船”形成總體綜合實力的有力保證。具體的管理模式必然產生具體文化的需要,因為文化也是一種管理方式,通過統一思想,使模式的優勢得到最大體現?!按蟠幕敝饕衅邆€方面:一是“講功勞不講苦勞”的價值觀,不以員工的學歷、資歷為評價依據,而是看個人能力和為企業做出的具體貢獻,講求實效,主要發揮企業文化的激勵功能;二是“研究員站柜臺”,開發以服務顧客為目標導向,為符合市場需要而開發和改進,主要發揮企業文化的導向功能;三是強化開發人員的市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念,對員工綜合評價,主要發揮企業文化的維系功能;四是以“創辦計算機企業,躋身國際市場”為共同理想,主要發揮企業文化的優化功能;五是提高整體意識,主要發揮企業文化的協調功能和約束功能;六是塑造企業社會形象,把產品質量、公司信譽和售后服務作為三大基礎,提出“用戶是我們的皇后”、“信譽比金子還寶貴”、“全過程質量控制” 的理念,打造企業的整體形象,主要發揮了企業文化的增譽功能;七是發揚拼搏精神,以“5%的希望變成100%的現實”等口號激發員工的工作干勁,主要發揮了企業文化的凝聚功能。

  “大船文化”產生于聯想的早期發展,處于企業文化的目標導向階段,當時非常重視客戶服務的導向作用。所以,“服務文化”是在“大船文化”的基礎上發展起來的。聯想是以服務客戶為目標導向,把消費者的利益作為企業追求的目標,達到增加用戶價值的效果,通過服務文化從本質上逐步形成企業的核

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