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索尼的人才招聘案例
日期:2021-12-30 瀏覽

  關鍵詞:績效管理案例 HRD

   A公司是一個中型國有金融企業,總共有400多員工。由于近幾年業務的快速發展,A公司在全國設立了十幾個分公司。由于全國各地分公司成立的時間不同,各地的區域經營環境不同,各分公司發展也很不平衡。鑒于國企里復雜的人際關系,公司早在2005就實行了嚴格密薪制。密薪制對于一個處于快速發展中的國企,起到了很好的激勵優秀員工和穩定全體員工的作用。

  

  

  2007年,公司的業務像國內其它金融機構一樣,急速擴張。2007年公司的營業利潤就像天上掉下的餡餅一樣,比以前三年的利潤總額還高。年底快到了,上級領導班子研究決定根據公司一年的經營情況,為全員發放一大筆超額效益獎金。如何根據當年的經營業績分配全員年終獎金,做為一個年前最重要的工作之一,交付給了人力資源總監HRD陸總。

  陸總今年三十五歲,在A公司已工作十余年。陸總大學期間學的是工資管理專業,工作后又參加了MBA學習。陸總工作嚴謹認真,思路開闊,深受公司領導李總經理的重用。陸總接到年底績效考核和獎金分配任務以后,非常重視這項工作。因為今年的年底考核不同于往年的走過場,今年的績效考核要涉及重大的利益分配,每人可能會分得數萬獎金。深諳國企人事關系的陸總明白,這個任務如果完成得好,自己在企業苦心經營十幾年的領導印象和群眾基礎都得到進一步鞏固。同時,陸總也很清楚,如果這個任務完成不好,可能將給自己帶來很大的麻煩。

  陸總立即組織人力資源部的精銳,成立了一個由5個人組成的年底考核項目組。項目伊始,陸總組織大家研讀了大量績效管理和薪酬管理相關資料,在多次開會討論后向李總經理提交了年底績效考核和獎金分配項目計劃。根據項目計劃,項目組先到各部門各分公司調研,收集績效考核的重點和考核的方式,在全面溝通的基礎上形成考核方案。李總經理看了項目計劃后,認為陸總的項目計劃切實可行,這樣實施會有較強的民意基礎,立即同意項目計劃內容。

  陸總帶領項目組立即開展了全公司范圍的調研活動,先是到總公司各職能部門,后是到全國各地分公司。陸總一行,所到之處都受到了熱烈的歡迎。各部門各分公司都非常坦誠的匯報本部門本機構一年的工作業績,同時也對于本部門本機構如何進行績效考核進行了坦誠的溝通。陸總感覺自己雖然在A企業工作十幾年,從來沒有像現在這樣了解每一個部門和每一個分公司的工作業績情況。對于如何進行年底考核和獎金分配,也逐漸形成了清晰的思路。

  回到公司總部,項目組立即開始構思績效考核與獎金分配方案,在多次討論調整后,終于形成了本企業的年底績效考核與獎金分配方案。方案的主要內容是:對于職能部門,按部門工作重點制定量化考核指標;對于分公司,因為各地發展不平衡,按分公司的發展階段分為三類機構,不同類的機構按不同的量化指標進行考核。各部門各分公司按量化考核得分分配公司效益獎金,然后各部門各分公司根據員工考核得分分配到各人。

  因為前期調研和方案制定花了太多時間,方案提交到李總手中時已是12月中旬了。李總仔細看完方案后覺得各項指標設置都比較合理,整體方案也比較公平合理,就讓陸總馬上組織人力資源開始實施本企業的年度考核與獎金分配方案。

  陸總和項目成員又馬不停蹄地開始公司的組織部門分支機構考核、員工考核,然后是獎金分配方案實施。從前期項目調研到方案實施完畢的二個多月里,陸總和項目組成員兢兢業業,加班無數。陸總更是經常加班到晚上很晚才回家。

  項目結束后,陸總精心準備了工作匯報PPT。在項目匯報會上,陸總詳細匯報項目實施的思路、過程和各項考核方案與結果。出乎陸總的預料,項目匯報受到了幾乎所有人的質疑。先是風險管理部陳總,認為金融企業做為經營風險的企業,在績效考核中沒有體現出風險管理部的重要性。接下來是各分公司負責人,普遍認為這次年底績效考核沒有體現自己區域的特有的業績貢獻。隨后各職能部門負責人也紛紛表示這次考核對本部門績效考核不公平,認為本部門已經圓滿完成了年初的工作計劃,而考核中卻沒有拿到滿分。陸總身陷重圍,把求助的目光轉向了李總。李總沉著臉,從開會開始還一言未發。等到大家各抒己見完畢,李總緊鎖頭,深思良久,輕嘆一聲:“唉,這算什么玩藝兒!”。李總緩緩起身,拂袖而去。

  李總走后,會議室里出奇的安靜。陸總羞愧的低下了頭。方案調研過程中是征求了每一個與會人員的意見的,為什么大家最后都不認帳了。項目實施過程中每一個環節都是向領導匯報過,領導同意實施的,為什么領導最后也不支持自己。陸總慢慢摘下了眼鏡,抬手輕擦自己的眼角。會議室里所有的人都看到了陸總眼角的淚花。

  一個月后,陸總被調離人力資源總監職位,赴上海任上海分公司總經理。做為一個專業的HRD,每當想起那次年底的績效考核,都是自己心中永遠的痛。(許孝良)

  關鍵詞:招聘面試案例 索尼

  

與歐美企業相比,許多在華日資企業對人才的吸引力要小一些,原因在于其薪酬與發展機會的不平等。但是索尼可能會改變別人對它的一些刻板印象。索尼會根據不同的崗位不同的需要,不去刻意強調剛畢業的大學生與有經驗者的區別,也不會刻意對大學生的專業提出要求。索尼認為新員工一開始不懂并沒有什么,只要認真學就可以了。

  

  索尼的擇才標準

  回到索尼創建初期提出的口號:永遠爭第一,永遠不模仿他人。要實現這個口號,那么索尼在選擇員工時就會注重五大標準。首先是好奇心,他對新生事物是否有很強的獵奇能力,有很強烈的創造欲望。其次是恒心,既然好奇了就應該嘗試去做,不能半途而廢。第三是靈活性,因為一個產品它包括很多個環節,有多項功能,因此必須要有靈活性,和大家配合,這一點很重要。同時索尼是一個非常注重研發的公司,每年有那么多研究項目進行,并不是每一個都可以被市場認可的,所以第四點要求員工有很好的心理素質,能接受失敗,承受打擊。第五點就是樂觀了,為某個環節的失敗放棄全部是最大的失敗,對我們來說,員工只要接受經驗教訓,把下一件事情做好就可以了。

  索尼如何考查評價應屆畢業生應聘者

  現在大學教育有了很大的變化,索尼不會過于關注考試成績,因為成績起的只是參考作用,它只證明過去,而不代表你將來能做什么。索尼在招聘時,會通過不同方面的不同方式,來考查應聘者是否具備索尼要求的素質。

  比如根據他在校期間參加的各種實習和活動,考查他各方面的能力,通過他給我們講一些成功的小故事,看他的興趣和創造力。還有考查大學生的簡歷和投寄簡歷的方式,這些都可以看出一個人的性格來。

  另外,面試時我們也會看他的著裝、交談時的儀表儀態等等。同時根據職位的不同,也會安排一些筆試,比如做行政的人看他做一張報表需要多長時間等。

  索尼招聘的過程

  索尼整個招聘過程是:第一步會是簡歷的篩選。緊接著索尼會先給應聘者打電話,進行一次電話篩選;接下來的環節會是一面,索尼一般安排人事部門做一個基礎性的考試,二面由業務部門來見,三面由相關的負責人來見。

  索尼是非常珍視人才的,比如覺得一個人才不太適合自己部門,但他的確非常優秀的話,那么索尼會推薦給其他部門,所以你在索尼經??梢钥吹揭粋€部門的人帶著應聘者到其他部門轉來轉去。

  索尼如何去爭取優秀人才,又如何去留住人才?

  了解喜歡甚至對索尼著迷的人很多,這些不是靠一時的宣傳廣告可以獲得的,而是通過索尼50多年的努力證明,索尼的產品不是單一的商品,它代表了一種樂趣、時尚、生活的追求。人才也一樣,不是單靠人力資源一個部門去搶去奪,而是靠“SONY”這樣一個品牌。索尼所要做的,就是加強大家對索尼的了解,讓大家喜歡索尼,讓人才被索尼的工藝吸引,然后把人才的心也吸引過來。

  索尼公司在國外已經成立很多年了,員工來自新加坡、馬來西亞、日本、中國等國家。但索尼中國還很年輕,員工的平均年齡才27歲左右。這些年輕人經過幾年的鍛煉,將來會是很好的管理人才。但現在我們不能為了做一個“本地化”的標牌而拔苗助長,當然,只要是好的人才,索尼就一定要給他機會。

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